一时的雄起可以依靠机遇，但假如想彻底重塑体育规模的名堂，为国货扬名，甚至推向国际，更需要修炼好内功。继李宁（2331.H...更多成为全球第二大运动品牌之后的这个问题，以及大家所关心的谷爱凌代言，安踏成全球第二大运动品牌，压轴冬奥引领鞋服供应链的内容，欢迎大家继续关注我们提供的精彩分享。

成为全球第二大运动品牌之后

一时的雄起可以依靠机遇，但假如想彻底重塑体育规模的名堂，为国货扬名，甚至推向国际，更需要修炼好内功。继李宁（2331.HK）之后，安踏体育（2020.HK）在本年的3月22日也发布了财报后果单。从收入体量看，安踏去年营收493.3亿元，是李宁的两倍有余，且在海内市场一举逾越阿迪达斯，与耐克仅一步之遥。凭据今朝的收入增速，安踏将在2022年完成对耐克的逾越。已往很长一段时间里，中国体育市场是阿迪、耐克的天下，它们在中国市场的适应力、渠道推广、中国年青人心智占领以及潜在成长态势都让国产物牌难望其项背。如今在强盛国力带来的民族自信心高涨、高效疫情防控支撑财富链规复、国潮风骚行下，国货举动品牌吹响了改朝换代的军号。不外，在成本市场上国货举动品牌并未能延续股价的涨势。2021年，安踏和李宁迎来了股价汗青最高点。安踏到达190港元/股的汗青最高点，市值打破5000亿港元大关，也一跃成为全球市值第二的举动品牌。李宁股价也曾飙升到108港元/股，市值2800亿港元。随后，安踏、李宁股价震荡下行，一度跌破80港元/股、50港元/股，较去年汗青高点下滑均超40%。有阐明指出，一方面是疫情重复， 河北旅游，住民消费意愿下降，市场对付举动品牌龙头企业的增恒久望，从前两年的乐观立场转变为张望。另一方面，阿迪、耐克等国际巨头在东南亚地域供给链问题逐渐办理，并明晰暗示将在2022年继承投入中国市场。而在国潮消费热情事后，国产举动品牌还能保持去年的高增长吗？主品牌收入增速明明 近几年营收表示一直不如FILA的安踏主品牌，终于在2021年实现了反超。财报显示，主品牌安踏2021年收入同比增长52.5%至240.12亿元，占团体收入48.7%；FILA收入同比增长25.1%至218.22亿元，占团体收入44.2%。财报中提及，安踏主品牌营收增长的原因主要是DTC模式转型乐成、线上业务增速明明。举动品牌的DTC（Direct To Consumers ）模式即去掉中间商环节，将产物直接卖给消费者，业务模式主要包罗直营店、电商。2020年下半年开始，安踏团体对DTC模式举办大刀阔斧地改良，并于2021年上半年完成相关业务转移流程。财报显示，安踏主品牌的DTC渠道收入是比上年同期增长485%达85.54亿元，而传统批发及其他业务收益同比下降了21.3%。今朝，在总计约6000家门店中，约有52%由安踏直营，48%由加盟商运营。DTC业务占比已靠近70%，店效晋升高出25%。DTC模式的益处是显而易见的，没有中间商赚差价，毛利率将大幅晋升，品牌还能直打仗达消费者，对市场需求、消费者爱好也有更为直观的相识。但相应地，转型DTC模式，品牌就需要从大量经销商手中买下加盟门店及库存，可能增加直营店数量，无论哪种做法，都需要耗费大量现金。另一方面直营店打点本钱更高，品牌面对的市场风险更大，以往只需要把产物卖给经销商就算完成销售，如今则需要直接面临消费者。改良DTC模式叠加东京奥运会的营销用度，导致了安踏2021年策划溢利为21.4%，同比下降了7.3%。对比安踏主品牌的苏醒，FILA的失速则几多让人意外。图片来历：罐头图库FILA是安踏团体2009年收购的意大利品牌，以此发力高端市场。收购6年后，FILA在安踏体育手中业绩扭亏，并进入了发作式增恒久。2015至2021年，FILA营收从17.5亿元增长至218.22亿元，一度成为安踏团体的营出入柱。个中，2019年FILA的收益增长率曾高达73.9%；而2021年FILA全年收益同比2020年仅上涨25.1%，出格是第三季度，FILA品牌流水同比仅增长5%。对付FILA品牌第三季度增速的放缓，安踏曾表明道，主要是水灾、疫情以及天气等因素令FILA线下销售受到影响。另外，去年下半年FILA还处理了部门吃亏门店。同期，安踏旗下的其他中高端品牌并未能顺势补位。财报显示，除了安踏主品牌和FILA，安踏其余品牌营收仅占7%阁下。不外，就毛利率和策划溢利率来说，FILA仍高于安踏。2021年，FILA的毛利率、策划溢利率别离为70.5%、24.5%，均高于安踏的52.2%、21.4%。“银柿财经”报道，鞋服行业独立阐明师程伟雄认为，一旦FILA走下坡路，对付安踏这种归并报表的企业挑战就很大，除了安踏是自创品牌，其他品牌都是“领养”的，风险自然就存在。另外，对付整个海内品牌而言，之前在渠道端的优势，或跟着耐克、阿迪等国际品牌强化对线上线下渠道端的重视而逐渐弱化，将来竞争依然在品牌流传和产物研发方面。

成为全球第二大运动品牌之后,安踏还要做什么?

“银柿财经”报道，鞋服行业独立阐明师程伟雄认为，一旦FILA走下坡路，对付安踏这种归并报表的企业挑战就很大，除了安踏是自创品牌，其他品牌都是“领养”的，风险自然就存在。另外，对付整个海内品牌而言，之前在渠道端的优势，...

FILA销售额突破百亿,安踏如何做到同时拥有两个百亿规模的品牌?

原先安踏的主品牌采用的是批发模式，管理批发商才是安踏最擅长的方式。但是从一开始运营FILA，安踏就打定主意要做直营，在2019年上半年，FILA在全球开了1788家直营店。直营带来的精益管理，为FILA在中国的快速成长，打下了坚...

安踏超越耐克阿迪登顶中国运动市场,国产品牌未来的发展前景如何?

最后就是国产品牌它也是会做各种各样的创新的，这样的一些创新也是促使着消费者想要去购买这些国产品牌的原因，所以在国内区理性的消费理念的引导之下，国产品牌的发展前景确实会好。

安踏收购了哪些品牌

Fila 斐乐、SPRANDI 斯潘迪、DESCENTE 迪桑特、KOLON 可隆、KINGKOW 小笑牛、Amer Sports 亚玛芬体育01、安踏收购的品牌有哪些安踏集团是一家以运动服饰为主的全球性企业集团，其旗下拥有多个国际知名品牌，其中包括安踏、FILA、KEL...

专访安踏CEO丁世忠:为什么不做第一,要做第二?

而且要成为第一，首先就得先当上第二。丁世忠的安踏开始要成为让耐克和阿迪达斯睡不着觉的搅局者。记者：这次与NBA合作最核心的内容是什么?丁世忠：这次跟NBA合作的核心是有办法落地，是合作商品。NBA...

成为全球第二大运动品牌之后拓展阅读

谷爱凌代言，安踏成全球第二大运动品牌，压轴冬奥引领鞋服供应链

2月4日晚，2022北京冬奥会开幕式上，压轴登场的中国代表团，惊艳了世界。红大衣、红毡帽、红围巾，喜庆有贵气，不枉国人交口称赞为“时装盛宴”的点睛之笔。

接连亮相春晚、奥运两大开年盛事，从入场制服、比赛装备、领奖服（冠军龙服），到官方工作人员及志愿者服装，清一色全方位由中国运动服饰龙头品牌——安踏包揽，一时风头无两。

截至2月7日，安踏体育港股市值3379亿港元，比响当当的老大哥李宁（2106亿港元）高出60个百分点。2021上半年，安踏营收首度超越比新中国年龄还要大的、德国运动头牌阿迪达斯，市值也一度跃居全球第二运动品牌，仅次于美国耐克。

（安踏赞助北京冬奥冠军明星阵容）

一、晋江国潮大军的领头羊

（一）晋江鞋王，青年成名

丁世忠在老家泉州晋江，当仁不让被称为“鞋王”。

现年51岁、年富力强的他，已经创业34年，“中国十大杰出青年”、“全国人大代表”，荣誉等身。2021福布斯中国最佳CEO榜排名第7位。

当然，你可以说他是“企二代”，并非白手起家。1987年就能从父亲丁和木的鞋厂借出1万块钱、带走600双鞋卖到北京，又在20岁时回到刚刚成立的安踏公司，他的创业基础鲜有人及。但随后的撑船入海、稳健行舟二十年，一路将安踏带进国家队、带向NBA，绝非等闲之辈。

早在年利润400万元人民币的1999年，他敢于在电视辉煌后期的央视上，重金300万广告费，带动安踏营收突破2亿元关口，猛翻十倍。丁世忠的胆魄，可见一斑。

从安踏福建董事，到安踏中国总裁，再到安踏集团掌门人，丁世忠花了不到8年时间。其后的20年，安踏攻城拔寨、平步青云。

（右为安踏集团董事局主席 丁世忠）

（二）一战成名，铺就坦途

最值得大书一笔的，当属2009年。

作为消费品品牌，供应链体系构建对品牌和营销具有较大依赖性，安踏的供应链突围也离不开营销强势发力。

彼时，冠军名牌李宁仍高山仰止，可望而不可及。之前一年的北京奥运会，45岁的李宁代表中国点燃圣火。加之作为乒乓、体操、射击、跳水四支“梦之队”的赞助商，是属于李宁的夏天，吸睛更吸金。才有了2009年第一次超越国内市场中的阿迪达斯，在一二线城市同耐克阿迪势成鼎足。

不像鸿星尔克、特步等县市级主打品牌，定位中高端运动系列的安踏，不得不进行战略调整。丁世忠一举惊人：豪掷6.5亿港元，从时尚鞋履名牌百丽国际手中，接盘亏损连连的意大利高端运动百年老牌：斐乐（FILA）。3个月时间，中国地区商标及经营权尽贵安踏，收购完成。

在中国，斐乐成名已久，但细分市场和安踏有所不同。网球、足球、摩托、滑雪，是斐乐所长；安踏一直主攻中国人最爱的篮球、慢跑装备。丁世忠就是要找不同，从而扩大市场覆盖面和影响力。另外产品开发、国际效应，也为安踏埋下伏笔。

这是一场双赢。5年后，斐乐扭亏为盈，继续延续着荣耀，同时为安踏安上了前进的另一只踏板。安踏试水多品牌战略，一举奏效。反观李宁，同样收购了意大利品牌乐途（Lotto），却亏损2亿元人民币，信心不再，转而回归李氏品牌。

此消彼长之中，草根起家的安踏，第一次擦肩超车金牌李宁。2012年，安踏全年营收76.2亿元人民币，成功登顶（李宁为67.4亿元人民币）。

更应铭记的仍然是2009年。这一年，安踏同中国奥委会达成协议，持续到4年后的伦敦奥运会，安踏才是官方体育服装的赞助商。结果并不止4年，而是连续6次，直达2022。

二、供应链的精敲细打

（一）运动科技研发无可比拟

2021上半年，安踏体育研发投入5个亿，占收益2.2%，同比下降0.5个百分点。并非丁世忠不重视研发，恰恰相反，品质与设计的注资持续提升，再创历史新高。略微下降的原因在于，安踏和FILA的两面开花，收益增长了55.5%！

掌链不完全统计，在过去的11年里，安踏体育用品研发费用应已超过40亿元人民币，在中国运动鞋服品牌中，首屈一指。

在安踏集团发布的“新十年战略”中：“到2030年，集团将累计投入超过人民币200亿元推动自主创新研发，整合全球最顶尖的创意、设计、技术、学术研究及供应商资源，升级全球科研创新中心，支持‘中国创造’达到国际领先水平。”

（二）供应链下游布局，渠道宽+品类广

安踏的大市场首先还是在国内，其拥有着1300多项产品专利，更懂得东方人的体型结构和运动健康。在下游网络，线上流量铺陈的同时，线下实体供应链并没有明显萎缩，在业内“减员”力度很小。

安踏对于零售供应链体系的增长，十分乐观：至2030年，安踏供应链将带动超过3000家合作伙伴、30万从业者共同成长。

（ANTA及旗下韩潮KOLON SPORT 略减、日系迪桑特及意大利斐乐仍保持增长）

（三）营销拉动，持续加持供应链品牌价值

服饰产品具有快消品特质，持续的品牌营销是拉动供应链的必要举措。为推进安踏供应链的品牌价值建设，安踏紧紧抓住奥运、航天等品宣佳机。

1.奥运专属装备：有别于运动爱好者的业余市场，自从2009年签约中国奥委会以来，安踏累计为30支以上的国家队运动员，打造专业比赛用鞋、运动服、训练服、运动器具等产品。此次北京冬奥会，15个大项中的12支国家队，都在使用安踏供应保障的比赛用品。

2.航天国家队体能训练辅助：2021年7月，神舟十二号升天后，在太空健身房中，航天员聂海胜、刘伯明、汤洪波每天要锻炼2小时以上。他们的太空跑鞋，正是安踏“氢跑”3.0。这款鞋的材料密度仅相当于羽毛的五分之一，单只不到100克，是经过世界纪录认证的地球最轻。

三、高光频现，运动国服迎来天时

二十年前，除了老大李宁，中国运动鞋服不光土生土长、土气十足，就连供应链管控也是土办法。国门开放的最大好处，让全球一流品牌的管理体系，伴随产品进入国内，成为善于模仿的国人迅速学习的样本。

（一）构建专业化企业供应链

安踏的采购与行销达致相当规模后，开始建立自有供应链。2008年，福建安踏物流信息科技有限公司成立，由丁世忠大哥丁世家坐镇，数年内成长为独角兽企业。

2021年6月，兄弟二人西进成都，以福建安踏物流为投资主体，设立四川安踏物流科技有限公司，成为生产制造和物流仓储凝于一体的供应链大本营。

（二）本土供应链不再“土”，反而“全”

中国运动鞋的半壁江山

中国纺织服装产业历史悠久，海量终端市场一朝激活，原材料供应商第一时间便能够跟上，供应链迅速捋顺。

以安踏为例，3000家以上的上游供应商，全部纳入安踏供应链平台，甚至上游的上游，全部依照统一标准进行管控。集团首席运营官陈科谈及安踏供应链，表明其标准与灵活性，并不矛盾：

1.稳定性——供应商的品质：同世界自然基金会（WWF）合作，以国际标准完成每年的第三方评估和认证。建立10个供应商评价维度，包括信誉度、资金、环境保护、产品类型、价格、财政实力、营运规模、研产能力等。尤其是社会责任方面，要求供应商给全员缴纳社保，禁止强迫、超时劳动。

2.灵活性——供应链数字化：应用智能调配补货系统，配合物流中心全面运营，提升柔性供应链能力。建立各品牌商品快速反应模式，对于经过市场检验的畅销货品，进行线上快速补充，对门店库存水平做到实时监察。

（三）海外老牌供应链转移带来契机

近年来，在美国主导对华供应链脱钩背景下，美国服饰品牌纷纷把供应链向东南亚和印度等成本洼地迁移。不过，自2020年全球疫情以来，东南亚工厂的停运，耐克、阿迪达斯在2021年遭受供应链截击，进入2022仍无好转迹象。

优衣库、H&M等中端厂商，因为向西看、跟风抵制“新疆棉”，也排队站到了中国数亿消费者的对立面，不仅市场受阻，原料供应也给自己设置了障碍。无一例外，上述品牌的各项业绩指标，均有明显下滑。

中国的服装供应链，从缩小差距，到全球领先，不乏综合因素。产品性价比及物流效率已经独占鳌头，也在全球市场多元化的未来，预留了后手。但中国服饰等制造企业仍普遍处于全球供应链下游，如何突围？

在2021年全国两会召开期间，作为全国人大代表的丁世忠提出：

“要加强产业政策支持力度，优化中国企业全球供应链布局，促进我国产业迈向全球价值链中高端；同时打造中国企业的全球采购能力，构筑互利共赢的供应链合作体系。”

（作者：焉至）

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