如果您有关于供应商管理的八大方法的问题，我可以通过我的知识库和研究成果来回答您的问题，并提供一些实用的建议和资源。

如何管理供应商

　导语：随着企业发展到一定阶段，企业产品的质量问题，80%来源于供应商，供应商的质量成为企业最具风险的因素之一。

如何管理供应商一：

　首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。

　其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。

　最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。

如何管理供应商二：

　(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的'，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。

　(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。

　(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。

　(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。

　(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。

　(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。

供应商的管理方法

关系管理

1. 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

2. 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3. 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4. 供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。

5. 使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。

在线管理

高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。

“六Σ”供应商管理

○识别对象：确定可选的供应商名单；

○成本评估：确定目标与所需资源；

○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；

○特性分析：分析选定的方案；

○执行计划：完成项目；

○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题

供应商管理及评估在线管理功能：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。

如何做好供应商管理

如何做好供应商管理

　供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商竞争机制、供应商选择机制、供应商与客户之间合作机制，从这四个方面出发可保证供应商管理工作的实施。下面我为大家整理了关于如何做好供应商管理的文章，希望对你有所帮助。

如何做好供应商管理 篇1

　1、ABC分类管理方法在供应商管理中的应用

　经典理论告诉我们，20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。在资源有限的情况下，我们的注意力应该放在起关键作用的因素上，加强管理的针对性，提高管理效率。在上述管理思想的指导下，对供应商的重要性进行分类，找出关键的少数供应商，进行重点管理。我们依据下述比例，对供应商进行ABC划分。

　在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商，为公司提供了重要的物资供应且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。而对于BC类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，他们不是降低采购成本的重点，可以作一般管理。

　但是，这里需要强调指出的是，ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的`复杂程度，假如某些C类供应商，提供市场上的短缺物资，就要对其做重点管理，假如某些A类供应商提供价值高但为买方市场的物资，可采取简**理方法，以节省成本。在应用ABC分类管理方法的同时，要综合考虑这些因素，切实做好供应商的管理工作。

　2、建立供应商之间的竞争机制

　一般来说，对于供应商的选择，既可以选择独家供应，也可以选择多家供应。独家供应易于管理，也可能享受比较大的优惠，但不容易把握市场动态，容易出现缺货。要有意识在供应商之间引入竞争机制，促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。对同一类产品，选择两家供应商来供应，一个作为主供应商，另外一个作为辅助供应商。在运行过程中，以一定时间段分别对其进行评价，如果主供应商的平均分数低于辅助供应商，就互换角色。

　同时，在供应商管理的过程中，在保持供应商相对稳定的条件下，要根据实际情况，对供应商实行动态管理，在建立相互信任关系的基础上，也要建立一套得力的监控措施。如一旦供应商出现一些可能发生问题的苗头，就要在进货检验过程中，作好检验记录，退还不合格品，甚至追究赔款或罚款，督促供应商改进。把这样一个控制机制引入供应商管理中来，不仅有利于采购方的管理，同时有利于供应商的发展。

　3、完善供应商选择机制

　对供应商进行评价的系统研究始于1966年DICKSON的工作，1991年WEBER总结DICKSON的研究工作，认为产品的质量、价格和交货准时性是选择供应商的三个重要要素。所以，管理人员在实际的供应商选择中，不仅要考虑成本，同时应考虑供应商的产品质量、交货和其他因素。

　4、建立采购方、供应商新型的合作关系

　采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员，这个价值链是有机联系的整体，在这个价值链上，产品与服务的最低消费者对成本、质量、服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员，在考虑自身利益的同时，要兼顾其他成员的利益，保证自己的合理利润，才是链上各成员发展的长久之计。采供双方必须充分考虑这一利益准则，建立良好的合作关系。采购方、供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式，逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。

　总的来说，供应商管理是一种改善采购方与供应商关系的新型管理机制，供应链上任何一方出现问题，都会影响整个链的运行速度，同样，位于供应链关键节点的供应商管理也不是独立于链外的工作，正如许多组织感受到的一样，基于传统的采购———供应商关系模式的影响，与供应商建立良好的合作关系牵涉到诸如法律规范和道德规范的问题，实施起来有一定难度;另外，从实际运作角度来看，供应商的管理要求有大量的供应商信息作为基础，而供应商信息获取的途径不同又有可能出现获取信息的不完整性和不对称性，造成供应商档案建立的困难，这是一项需要专门研究的工作。最终，如果一个组织能够很好地吸收供应商管理的理念，这个组织将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高，进而提高该组织的核心竞争力。

如何做好供应商管理 篇2

　一、总则

　1、为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

　2、本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

　二、管理原则和体制

　公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

　2、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

　3、公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

　4、公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

　5、公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

　三、供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

　质量水平。包括：

　（1）物料来件的优良品率；

　（2）质量保证体系；

　（3）样品质量；

　（4）对质量问题的处理。

　2、交货能力。包括：

　（1）交货的及时性；

　（2）扩大供货的弹性；

　（3）样品的及时性；

　（4）增、减订货货的批应能力。

　3、价格水平。包括：

　（1）优惠程度；

　（2）消化涨价的能力；

　（3）成本下降空间。

　4、技术能力。包括：

　（1）工艺技术的先进性；

　（2）后续研发能力；

　（3）产品设计能力；

　（4）技术问题材的反应能力。

　5、后援服务。包括：

　（1）零星订货保证；

　（2）配套售后服务能力。

　6、人力资源。包括：

　（1）经营团队；

　（2）员工素质。

　7、现有合作状况。包括：

　（1）合同履约率；

　（2）年均供货额外负担和所占比例；

　（3）合作年限；

　（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

　三、筛选程序。

　1、对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；

　2、公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；

　3、评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；

　4、经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

　四、核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

　五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

　六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

　七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

　八、管理措施

　1、公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

　2、公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

　3、公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

　4、公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

　5、公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

　6、公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

　九、附则本办法由采购、配套部门解释、执行，经总经理办公会议批准颁行。

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供应商管理的措施

供应商管理的措施

　随着社会不断地进步，我们可以接触到措施的地方越来越多，措施是针对情况采取的处理办法。我们该怎么拟定措施呢？下面是我整理的供应商管理的措施，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

供应商管理的措施 篇1

　供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现整个供应链的共赢。

　1.供应商选择问题的对策

　(1)建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。

　(2)对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价，特别要对供应商的业绩和诚信度进行量化评估。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。

　(3)要通过优胜劣汰把供应商的数量限定在一定范围内，同时要建立与供应商的长期合作，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，加强信息共享，相互进行技术和设计支持等。

　2.对于供应商进行分类管理，及时的供应商绩效评价和有效激励

　(1)采取ABC分类管理方法

　按照价值-风险矩阵模型对产品分类，从上图可以看出，供应商的分类分级及关系管理是基于产品分类而实现的，在这一基础上建立不同的供应商关系，对供应商实施差异化管理策略，比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步;而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。

　(2)全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制

　绩效评价的目的就是一方面起着监督控制，保证供应商质量的作用;一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。

　通过评价的结果，对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导;而对于优秀的供应商，要给以一定的奖励以巩固其行为。可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。

　3.站在供应链的角度看待供应商的价值，实施供应链合作关系，发展与供应商的战略合作

　供应链合作关系是指供应商与制造企业之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。即合作各方为了近期或远期的共同目标，以信任为基础，供需为纽带，以双赢(多赢)为目标，在一段较长时期内达成的承诺或协议。

　实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

　强调建立战略伙伴关系，及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，强调通过合作最大限度地提高最终用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”的效果可以实现共同的期望和目标。

　4.供应链信息系统集成，做好供应链系统的组织关系协调，实现供应链管理流程优化。

　制造企业与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

　(1)让供应商了解本企业的生产程序和生产能力，使其能够清楚地知道企

　业所需材料的期限、质量和数量：

　(2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及与之相应的措施;使其明

　确企业的期望，使制造企业与供应商的目标一致：

　(3)明确双方的责任和共同的利益所在，实现双赢的目的。

供应商管理的措施 篇2

　供应商管理的措施与方法,如何有效管理供应商在国内市场.上经营，供应商管理且以很强的在国际上有竞争力的供应商或支撑产业为基础的'公司，将在国际市场取得有利地位并获得竞争优势。由于许多投人是流动的，因此，供应商管理公司不必在地理上接近以方便交换;但关键投人的交换，如稀缺的生产技能，确实需要在地理上接近。且,与外国供货方相比，因为价值、文化等观念接近，所以本地供给方必然更易于沟通。供应商管理良好价值链的形成使国家的这些相关产业都加速成长。

　支持性产业的发展水平对企业在竞争中所具备优势的影响通常体现在下述三方面。(1)密切协作的可能。进行规模较大的商品贸易，如果科技并不复杂、品种单一，那么商品供应企业所处的区位显然直接影响物流成本，所以针对以制造产出技术为核心，依赖于创新研发产品的行业，供应商管理货方与行业相关企业如果在地理层面更为接近，那么显然就具备更好的合作条件。在原料、零件、配件不够充分的状况下，地理优势显然有益于供应保障;研发新品时，供应商管理厂商区位相邻，具备相同文化、语言、时间有益于沟通、设计以及研发。国际竞争并非单一的行业间竞争，而是与多国有关的营销生产竞争，所以，企业在竞争中取胜的主要优势不但与其策略、能力相关，而且与其供货或行业策略、能力有关。(2)“互补商品”需求的促进。互补商品即为在消费层面存在关联的商品。某一商品的技术改进和提升有益于互补商品技术的优化，供应商管理能够更好地适应自身特性和功能。(3)企业密集度和信息环境质量。有关行业中主体企业所处的区位对于处于生命前期的商品来说尤其关键。

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供应商管理的办法

供应商管理的办法

　供应商，是指产品生产企业，即可以为企业生产提供原材料、工具及其他资源。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。下面是我整理的一些供应商管理办法，欢迎大家参考！

　一、选择供应商的原则

　供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用，在管线投资计划下达以后，物资的保障就是完成管线投资关键的第一因素。物资保障离不开供应商的配合，需要评价那些服务供应商。一般来说，开发新供应商应遵循以下原则：

　1.目标定位原则

　目标定位原则，即对供应商实行市场准入制度，就是要求供应商评审人员应当注重对供应商进行初审、考察、考核等的广度和深度，应依据所采购商品的品质特性和品质保证要求去选择供应商，是把好采购质量关的关键，使建立的采购渠道能够保证品质要求，减少采购风险。

　2.双赢供应关系原则

　双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。随着市场竞争越来越激烈，当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。

　3、优势互补原则

　开发的供应商应当具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及经营方向等方面符合我公司预期的要求水平，供应商在某些领域应具有比采购方更强的优势，在日后的配合中能在一定程度上优势互补。要清楚地知道之所以选择这家厂商作为供应商而不是其他厂家，是因为他具有其他厂家所没有的某些优势。只有那些在经营理念和技术水平符合或达到规定要求的供应商才能成为我公司生产经营和日后发展的忠实和坚强的合作伙伴。

　二、供应商选择方法

　选择供应商，要根据具体情况采用合适的方法，就是在对推荐供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。

　1.要调查了解供应商

　供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是是否具有生产该产品的生产能力、质量价格水平、地理位置、运输条件、供应商的营业资质、税务登记、特殊产品生产经营许可证、企业组织机构代码证、等。企业和产品简介、产品样本;企业近三年与申请内容相符的主要业绩及甲方评定意见，产品获奖证书等有关文件;ISO9000系列质量体系认证证书;企业资信证明;国家明确要求办理的生产许可证产品鉴定证书或产品质量检验报告(化工产品须提供指定检验机构的检验报告)、型式报告或型式批准证书;国家及行业要求实施质量认证和特殊规定的产品，应提供国家权威认证机构的质量认可证书;电力、电信等特殊行业应提供行业入网证及入网有效地域;其他反映企业经济及技术实力的证书及资料等。在这些条件就是我们初步供应商调查的对象。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力和管理水平等，另外还要对其在管道系统中的业绩进行横向比较，这样我们才能得到一个比较全面的了解。

　2.要考察考核供应商

　初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格。在运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评估。这就需要到供应商实际生产厂进行实地考察，是否真正具备供货的生产能力，通过考察供应商的损益表、企业负债表、银行资质等级证等相关资料进行综合评估。

　三、要考核选择供应商

　通过试运作阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，基本上就可以确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰了。一般试运作阶段达到优秀级的合适人选被确定为供应商，达到一般或较差级的供应商，应予以淘汰。

　供应商的考核体系

　供应商考核，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商作出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为我公司的管道建设提供最大价值的产品和服务。一般企业在选择评价供应商时存在较多的问题，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性等，没有形成一个全面的供应商评估体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。

　供应商考核体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立评估考核体系，还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后，还要成立一个考核小组，通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。

　对供应商市场准入实行动态管理。已准入的供应商有下列情况之一的`随时予以出围：

　1、使用单位反映存在严重问题，如由于质量原因给使用单位造成重大经济损失、造成安全生产事故(安全隐患)或严重影响使用单位正常生产的;

　2、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的;

　3、质量审核不具备质量保证能力的;

　4、经考核发现管理松懈、技术落后、产品属淘汰序列且在短期内无法改变的;

　5、不履行市场准入供应商义务或长期不参加为市场准入供应商组织的各项活动的;

　6、对存在的问题提出警告或通报后，没有认真及时整改的。

　通过对供应商的评价考核，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。

　四、供应商信息管理系统

　建立供应商信息化档案，对供应商的绩效评估可以协助确定采购环节中尚待完善的地方。供应商信息管理系统的主要功能包括：

　1.建立供应商信息化系统档案

　供应商信息化基本资料档案的内容包括每一个供应商的代号、负责人、联络方式、基本资料、供货情况、交货方式、交货时间、财务情况、产品质量等信息，加强对供应商的监督，实施对供应商的管理。

　2.建立供应商信息系统产品资料档案

　由于每家供应商可能供应多种产品，因此应建立按供应商分类的产品资料档案，特别是在商品代码尚未实现标准化的条件下，这项工作尤为重要。

　3、建立供应商信息系统报价单档案

　产品价格的信息化管理，结合我们常用的物资价格以及供应商报价的历史情况，形成价格信息数据库，对供应商的谈判和报价进行管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益，以此作为采购决策的重要依据。

　实行供应商的信息化管理，对关键物资的生产厂商作为供应链的环节进行信息化管理，及时预测、掌握供应链信息，合理确定采购时机和策略，降低采购成本。

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如何进行供应商管理？

1、联盟型（Integrate）供应商——值得许诺

这种情况下，供需双方的目标能够真正融合到一起，双方结成伙伴关系共同努力实现这些目标。这种模式下选择的供应商应最符合公司的业务目标：它的表现应没有缺陷，能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会，具备使你成为强大竞争者的关键能力。

在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险，它为你提供高度优惠的同时，也限制了自身的增长潜力。同样，采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。

2、影响型（Influence）供应商——共同开发新的产品/服务

符合这种模式的供应商能够提供近乎完美的产品或服务。与其他供应商相比，他们的区别在于能与公司联合开发新的产品和服务，为公司提供创新空间。这可以塑造公司与供应商之间的关系。这些供应商往往主导某一个行业，因为他们数量很少，而且对一个公司及其竞争对手来说又至关重要。反过来，这些供应商不会偏向某个客户，而在供应商垄断的情况下，法律也不允许它们这样做。当然，这一模式的缺点在于，与他们合作，公司几乎不可能超越竞争对手。

3、投资型（Invest）供应商——相信其实力

你的公司是否有这样的供应商：他们拥有好的想法和创新能力，但却受一些基本问题的困扰，如如何保证持续供应或一致的质量？这类供应商可能有非常好的发展前景——他们最终可能成为联盟型供应商，但他们的潜力能否得到发挥取决于你公司目前与他们建立怎样的关系和他们的回应程度。理想的情况是，投资型供应商最终成长为联盟型供应商，能够和公司共同建设成为联盟型供应商所需的能力。这种情况下，我们建议您通过时间、资金和资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力，培养与该供应商的关系。最适合成为这类供应商的企业应能够将能力构建作为首要任务。

4、收割型（Harvest）供应商——效率虽高，但仍需进一步培养

收割型供应商关系意味着双方处于良好的运营状态。供应商提供的产品和服务正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高竞争力。在这里需要警惕自满情绪，它是一个危险信号。好的表现并不等同于良好的伙伴关系。因此，我们建议谨慎使用“合作伙伴”一词，因为它会引起这样的假设：无须做出任何改变。较低的资源投入可能传达这样的信息，即你不够重视彼此的关系。如果供应商有些迟疑，你们之间的关系可能就会被放弃。收获型供应商的脆弱性，加上双方之间没有对如何维持表现开展讨论，可能会导致双方关系的紧张，对双方的互动产生消极的影响。

5、维持型（Sustain）供应商——力求持续发展

公司可能有很多维持型供应商。他们虽然表现平平，但经过诸多方面的考量公司会把这些供应商放在其他大多数供应商之上，这通常是因为公司需要这些关系持续下去。这些供应商不需要大量维护，也不需要保证大量的投入。但是为了获取更多价值，向世界级表现迈进，最好能够采取渐进式改进。

6、改善型（Improve）供应商——解决缺陷

公司的大多数供应商可能都属于这一类。他们的表现水平和维持型供应商相似，缺点也相似。这两种供应商最大的不同是，当改善型供应商未能满足要求——特别是重复不满足要求的情况下，公司换掉他们的可能性就会比较大，而不像对待维持型供应商那么犹豫。因此，改善型供应商关系对公司和供应商双方来说都不太稳定。公司可以帮助改善型供应商提高业绩表现，使其转为收割型供应商，将未知转化为机遇。

7、缓解型（Mitigate）供应商——和睦解散

有些时候，某些供应商关系就是没法维系。它总是持续出现重大问题，如交付、成本、质量等，公司需要寻找更有前途的新供应商。但公司必须考虑缓解更换供应商所带来的风险和后果。如果与供应商的关系到了这一阶段，且不合格供应商规模较小或业务结构较简单，公司就会比较容易过渡。但如果与某供应商长期拥有多个业务条线和产品类别的合作，或有大型外包协议，那么更换供应商将面临新的挑战。颇为矛盾的是，虽然与该供应商的关系即将结束，但只要合作还在继续，这一关系就仍然重要，需要维持其互动质量。

8、发展型（Develop）供应商——创造理想供应源

对于现在不具备竞争优势和运营效益的领域，公司可以考虑建立发展型供应商关系。这类供应商目前表现不佳，需要加以改善。这类供应商应为精心挑选，具备很大的与公司建立紧密合作关系的潜力，能够在双方所在价值链上挖掘机会。联系公司内部跨职能团队，确定合格的候选供应商，这些供应商现在还没发展到黄金阶段，但他们具有成为明星供应商的潜力。在管理良好的关系中有很多发展型供应商成长为主要供应源的例子。例如，有很多制造商在低成本国家培养供应商，为他们提供技术或工程援助，加速使其成为公司的元件供应商。

9、救助型（Bail out）供应商——有必要插手干预时采用

如果一个主要供应商犯了极大的错误或某个持续的问题需要得到紧急解决，救助型供应商关系就意外地形成了。这种情况可能威胁供应，从而严重危害公司业务。

这种供应商关系的近期目标是稳定供应商的表现，长期目标是总结经验教训，避免将来再次因为该供应商而采取救助措施。虽然看似违反常理，但这种关系很可能得以维持，尤其是对于重要的供应商。救助型供应商关系应该是短暂的、少有发生的，而且应该是为了改善总体供应商关系采取的临时性措施。

通过以上九种供应商交互模式，公司和供应商可以明确了解自己所处位置及如何规划双方关系的未来发展。

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好了，今天关于“供应商管理的八大方法”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的介绍对“供应商管理的八大方法”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。