下面，我将以我的观点和见解来回答大家关于tdl工作管理是什么意思的问题，希望我的回答能够帮助到大家。现在，让我们开始聊一聊tdl工作管理是什么意思的话题。

追过程之追业务工具

[cp]20220528管理七（三）剑听课笔记之二十九

追过程之追业务工具

一、业务工具

工具原指工作时所需用的器具，后引申为达到、完成或促进某一事物的方法。

在企业管理中，通常指对人对事的达到目标的方法。

在Cherry领教的七剑中给出了很多业务工具，包括图表、公式、模型、概念、金句等等。

二、领教中业务工具

1、关于CRM

CRM（Customer Relationship Management）字面意思是客户关系管理。

CRM源于美国，是获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。

CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。

CRM的实施目标就是通过全面提升企业业务流程的管理来降低企业成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。作为一种新型管理机制，CRM极大地改善了企业与客户之间的关系，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。

随着通讯、信息技术的升级与迭代，实践中的CRM在时间推移中内涵与外延都有很大的拓展。

2、酵母工坊的CRM库--追业务的工具

3、解读

酵母工坊七剑的业务工具从天地图开始，到管理的上三路、中三路、下三路，到管理者的素养与习惯、定目标、最过程、拿结果、搭班子、练团队、建文化，到领导力建设、TDL、Review、裸心会等等，给出了很多业务工具。

Cherry在领教中列举的业务工具是与销售、市场直接相关的CRM库工具。

在酵母的CRM库工具里面，客户常用有CRM系统，业务包装，战报，竟对分析，管理报表，策略分析，智能商业（网络协同+数据智能）等等。

在酵母的课程体系中，或者说产品矩阵中，CRM库是作为单独的课程来讲授的。

也就是单收费的。

领教到这个地方，玉都没抛，只是扔了一块砖。

三、关于酵母CRM系统

1、酵母营销体系CRM模块参考

2、解读

在营销体系CRM模块中，CRM系统作为业绩追踪的载体，从客户分配规则到客户成熟度的分类，到不同客户的跟进周期，到客户跟踪的过程记录，到管理报表提炼，都是销售业务中追业绩的工具。

在销售团队管理中，心态大于工作习惯大于流程大于技能大于工具，心态、习惯、流程、技能、工具都是管理业务的工具。

在一个相对成熟的组织体系中，管理业务的工具都是业务中台在做。

公海、私海、新签、续签怎么分；销售线索进来，新的怎么分，老客户怎么分，撞单怎么分；客户的成熟度怎么分，不同成熟度客户，周期怎么跟进才能提高转发率；每一个、每一次客户进来，记录该怎么做；为什么有的销售跟进三次就能签约，有的销售跟进二十次也不能签约；小计模板很重要，哪些是这个核心业务点是要记录下来的，仪表盘的管理报表如何在CRM库里提炼，等等，这些都是在CRM库里面在做的时候要考虑的。

CRM库不是模块化拼凑，是整个业务流程从上到下的一个核心，这是非常重要的。

四、关于酵母业务中台

1、关于中台

酵母的组织结构划分一般为前台、中台、后台。

业务中台怎么搭建，是在老板课里组织架构里讲的。

业务中台就是三个定位：销售管理，销售支持，销售运营。

2、酵母业务运营中台七套系统

一般企业是销售驱动型，早期的阿里销售铁军也是，在铁军的攻城略地中，其市场的份额与规模想象空间很小，几乎可以通过销售人员的规模、架构、数量测算出来，在资本市场价值不高。

阿里后来通过组织再造、流程再造，打造了一支中供铁军，整个组织的发展从销售驱动转为中台驱动，复制力、扩张力、爆发力空前增强，从之前的算术、乘数增长飞跃到几何级数增长。

成就了阿里。

中台的定位就是销售管理，销售运营，销售支持。

中台怎么搭建也是在老板课中的内容。

3、成熟公司的业务中台举例

组织的特点是前台的敏捷性，中台的动力、支持、协同性。

五、结语

Cherry领教中，关于管理工具的金句：不是工具没用，是你没有用，所以工具没用。

你看到了，业务工具就在那里，你看不到，业务工具就隐身了。

业务工具是帮助从市场拿结果的。

谁看到了，学了，用了，业务工具就帮谁。

业务工具就像空气，谁用谁是主人，属于谁。

从看到，到学，到习，到用，到功能发生，需要一个过程。

对于组织来说，无论是前台，还是中台，对于业务工具，需要边打仗，边学习，既要临渊羡鱼，还要进而结网。[/cp]

管理者要什么样的结果？

20220605管理七（四）剑听课笔记之六

拿结果-管理者要什么样的结果？

一、Cherry领教“借假修真”

在Cherry老师领教管理七剑过程中，多次说到“借假修真”。

Cherry向来工坊学习的学员传递的信息是：酵母工坊是一个假的道场，只是为了便于大家学习而有的一种形式，在这一过程中无论是舵、堂，还是舵主、堂主、护法、大侠的名号，都是假的，甚至案例、故事对于学员本身来说也是假的，真的是通过这些假的，借助于这些假的，修炼自己的技能、方法、学习能力、思维模式等等，自己得到提升，这才是真的。

简言之，通过“假”的学习过程，回到现实，个人绩效提升，有助于组织发展，这才是“真”的。

每次Cherry说到“借假修真”，虽然隔着屏幕，也能感受到她的“不平”之心，认认真真、踏踏实实地“借假修真”的学习工坊内容也不容易，可以通过学员上课率、TDL作业、周报、月报、Review、助教的反馈等等去反应。

“不平则鸣”，于是Cherry经常碎碎念，每次都可谓发自肺腑，语重心长，为了酵母的传道口碑，也是为了酵母的“陪伴，成就”使命。

二、“借假修真”的学习与思考

1、出处

“借假修真”出自于《大道心德》。

“生命双修，应借假修真，才能成功。何谓借假修真?即是借人身之假体，修道以成真之谓也。”

大意是劝人修心向善。人生存于世间，不过百年，倏忽之间，都成过往，要借自己的肉身的假体，修炼自己的真心，则不枉生为人。借假修真应悟觉，免教他日生懊悔。

2、思考

“假作真时真亦假，无为有处有还无。”

语出红楼太虚幻境的一副楹联。

意为：把假的当作真的，真的就变成假的了；把不存在的说成存在的，存在的也就没有了。

不因噎废食，不因人废言。

就企业而言，企业文化所萌芽，成长，影响，成就的本质过程就是这个过程。

这是组织从现在看未来的过程，以人为载体，践行使命，奔向愿景，随着时间的推移，作假成真，梦想成真。

在工作场域，对于个人，无论是工作还是学习，是真的更是假的，真的是修炼自己，提升素养与能力；对于组织，核心竞争力就在于“布阵”之后“排兵”的“兵”的能力，这是真的，其它都是假的。

要害在于组织如何能使个人、组织的这种“真”良性持续下去。

三、管理者想要什么结果

1、体现客户第一

好的结果，不是数字，不是利益，是客户的价值。

坚持对妨害客户利益的"好结果"说不。

客户是永远的衣食父母。

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。

“利”是客户父母接收到的价值。

客户愿意做你的父母也是因为“利之所在”，没有，就没有客户愿意做你的“父母”。

喊“父母”是留不住客户的，“利之所在”才是根本。

站在市场“父母”的一面，如果没有“利”，被你骗一次那是“父母”笨，被你骗“两次”就是“父母”蠢了。

笨的“父母”是认的，愿打愿挨，但很少有“父母”愿意蠢的。

一个组织的产品复购率是最好的试金石。

一个管理者在拿结果时首先想到的是可持续、复购，是组织的战略，也是管理者的智慧。

2、借假修真的结果：团队的成长同样重要

得失不在一时，重在长远。

持续的收获来自团队的成长。

目标有基础目标，优秀目标，梦想目标。高目标是锻炼团队能够长出实现这些目标的能力来，能够长出敏捷的高效的组织能力来。

流程、OKR、KPI、开会、讨论、学习，都是借这些过程修个人的高绩效、团队成长的真。

一时一地的得失为假，市占率的持续提升为真。

3、要结果更要过程

经得起复盘和提炼，能够分享和传承。

可复制的结果才是好结果。

80%组织的80%的人都是普通人，为了使命与愿景，“平凡人要干非凡事”。

重结果，更重过程，重更多员工可以复制的过程，员工需要，管理者需要，组织更需要。

有的组织把这个当作战略，有的组织当作策略，有的组织顺其自然。

一个组织最大的浪费不是看得见的桌椅板凳，而是可以“由一生十”的“独家秘籍”无视。

“独家秘笈”，这个组织所“独有”，换一个场域，或许行，或许不行。

有了这样的体感，这样的“过程-结果”就能触动员工的心灵扳机，而员工的心灵扳机恰恰也是管理者要的、公司要的。

四、结语

诚实是人类看重的品质，不分国家，民族，种族。

因为稀缺。

也是悖论的结果。

这个世界最搞笑的就是一方面教育大众，从孩子开始，要诚实，要真诚，但另一方面要求大众，要心有山海，目有星晨，志存高远，树立目标。

在职场，很多组织把诚信作为文化的基准点之一。

真的就是存在的，假的就是不存在的。

从个人到组织到国家甚至人类都在孜孜以求地超越现在的真，期望实现现在的假，未来的目标。

目标实现了，叫未来的真，实现不了，不仅是现在的假，未来也是假的。

看山是山，看水是水。看山不是山，看水不是水。看山还是山，看水还是水。

借假修真。

不一样的真假。

真正让你累的不是工作，而是工作方式

真正让你累的不是工作，而是工作方式

人在职场，就没有不累的。尤其当你的级别越往上走，就越觉得累。每天都有各种事情等着你去处理，每天你都可能在想：“太累了，我不想干了。”累，是一件好事，说明你在走上坡路。但是，你的累是有成果的吗？方法不对，努力白费。

每天从早忙到晚，一天下来累得半死，但工作产出却非常低。究其原因，是他的工作方式出了问题。以下3种工作方式，极大地阻碍了你的职场发展。

第一个，只有执行，没有思考。

第二个，只有过程，没有结果。

第三个，只有重复，没有精进。

如何改进你的工作方式，提升工作效率呢？

1、抓通盘，定规划，要事当先。

做事情前，你一定要抓通盘，要从整体进行考虑；做事情时，你可以单点爆破；然后，你要有规划，要坚持要事当先的原则。在蹲马步管理工坊中TDL有三个核心点：通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。

2、结果驱动，用80%的精力做最重要的事。管理好精力，你就可以撬动时间的杠杆，让自己的工作卓有成效。

3、时时复盘，不断精进。一个人真正的成长，来自于日复一日的复盘。通过复盘来诊断分析，强化自己的能力，就能达到精进的目的。

作家萧伯纳说过：世界上只有两种人，高效率的人和低效率的人。你要成为哪种人？

《立成管理日记》015自驱型、奋斗型、管控型，你属于那一类？

人才盘点。思维闭环、上进、自律的高潜人才初步识别之后，团队管理者要对团队内的人才进行盘点和分类，结合不同的性格特性、个人的发展目标、以及对实现目标欲望动力的强大程度，将团队成员分为三类，即自驱型的高潜员工、奋斗型的敬业员工、管控型的执行员工。

第一类自驱型的精英员工或者说是高潜员工，高潜员工指的是以未来的视角审视现在，与团队有相同的长期目标，行事及思维方式与团队倡导的价值观有高度的匹配性，自身也有强大的自律习惯，自己工作的目标是成为更好的自己，也就是说未来最有可能成为中流砥柱的精英员工，自驱型员工一般对自己都有很高的要求，做事常会以行事的高度、考虑的宽度、做事的深度来衡量和要求自己，这样的一群人，这群人要占到团队的10-20%左右。当然，这个比例是相对与团队整体的人才定位和规划来说的，实践中看起来，有些咨询企业的高潜员工比例极低甚至没有，这跟招聘和引进的人的基线素质有关系，所谓将从军中来，兵员的基线素质不行，自然涌现不出精英的将军，这是个体系的问题，有一才有二，所以，要严把人才招聘关，要一把手向下越级两级来面试和遴选。

第二类是奋斗型的敬业员工。这个群落的人是职场大都数人，应占多60-70%，这类员工没有长远的奋斗目标，但近期对自己进步也务技能的提升有清晰的目标，对团队及家庭有责任心，对同事也很热心，品性高洁，想赚钱、能认识到通过不断考提升自己的能力，赋予投入的精力、时间和汗水，来获得成绩，带来薪酬的回报。这群人要不智是商高、内心聪慧但自律不够，有些偷懒，但做事闭环，效率较高，成绩显著。要不就是智商大众、兢兢业业、日拱一卒，以复利思想为基础，踏实肯干、加班加点、任劳任怨、能多问多听多练多干。奋斗型员工，能以身作责，教学相长，乐于助人，是公司的根本载体和基础，我们要为这些人创造公平的成长、发展与竞争环境，对其进行公平且差异化的赋能，并在公司人才管理过程中，以职业通道进行固化，用体系来融合凝练大家，用流程和培训来推动大家和公司一起成长。让其收入能越来越高，对团队能越来越担更大的责任，对家庭能越来越担当。

第三类是管控型的执行员工。这类员工初入职场或者初入团队，缺乏个人规划，纠结自己的发展方向和道路，总喜欢瞎想八想，最大的痛苦就是纠结，纠结领导安排的工作是不是未来对自己有用，是不是最好，纠结工作做的好是不是会提拔晋升的快，收入会不会快速提升，纠结团队领导给自己安排工作是为了自己好还是折腾自己，敏感而纠结。这些员工我们一般在招聘时要严格控制，从往事细节场景的交流过程中，看他的决策和眼神的变化，从行为习惯来看来看他的性格，从是否坚持锻炼来看他的意志。但一旦招聘进来了，我们就要培养他们、推动他们、改变他们。怎么推动他们呢，安排确定性的任务，每天检查日事日毕，通过TDL来安排其每天的工作，通过日志来检查指导每天的进程和结果，对其指导，让其尽可能每天都有成就感，以外力推动其逐步成长。这类员工有两个去向，要不通过辅导和赋能，转化成奋斗型员工，要不予以优化或淘汰，让其选择适合其发展的企业或团队，从而避免尴尬的局面。

吴军在《格局》中说过，未来世界的三个基本趋势，第一个就是“在无限长的时间内，变是常态，不变是非常态，但在有限长的时间内，巨变是非常态，渐变或不变是常态。”在人才战略和日常管理中我们要避免理想主义，一口吃个胖子，要针对每类员工制定相应的赋能措施和流程，一步一个脚印，逐步推动管控型员工向奋斗型转变，推动奋斗型向自驱型转变，当然，我们在招聘时就要尽可能招聘自驱型和奋斗型员工。水滴石串，不是水的力量，是坚持的力量，人才战略须坚持长期主义，戒骄戒躁，不断完善人才体系和流程，不断创新人才管理的方式、工具和方法，围绕企业长期的目标，打造好人才基础，一路向前。

三大工具的有效应用：TDL+裸心会+Review

TDL（To do list）: 工作日志是我已经持续多年的工作习惯，通过cherry老师对TDL的讲授，让我的工作习惯更加专业和完善。每天清晨制定清晰的工作目标，按照优先级排序；晚上进行总结回顾，查漏补缺；第二天再做TDL时反思前一天工作：完成好的，有待改善的，及未达成的原因，剖析自身的管理问题，从而思考调整方向，同时带领部门人员全部有效利用此工具，使部门工作更有效的达成。

裸心会：这一管理工具我是深有感触的，多年来的管理理念一直秉承坦诚以待，共同提升的管理文化，部门成员了解彼此工作、生活的经历，在相互尊重与相互关爱下相互认可。这种氛围可以消除沟通壁垒，使工作对接和推进更加顺畅。

Review：没有好的过程，不会促成好的结果，每到周日或月底，我就在思考下阶段工作怎样才能有效达成的同时，会对前一周或者一月的工作进行回顾复盘，对于重点工作进行流程的自检，定期检核KPI设定的合理性，从而更有效的改进和提升。

管理七剑之追过程本质

20220430管理七（三）剑听课笔记之一

追过程之本质

一、“追过程”之剑从何来

《企业打天下》是阿里首任CEO兼CHO关明生先生写的一本书。

也是关爷为阿里订制的管理第一书。

书不厚，内容不多，但是为阿里在中国文化土壤中的长大起到了不可小觑的助力作用。书的结构以西学为体，中学为用。体是西方成熟的企业运作架构，用是东方传承的文化社会秩序。

东西合璧。

长出阿里。

至少早期的阿里是如此长成的，底层文化逻辑是平凡人干非凡事。

后来，阿里的底层文化逻辑是非凡人干非凡事，从人，人才的价值定位、组织结构定位、基业长青的逻辑取向与最初都有了很大不同，但使命没变，扭住人心背后的人性逻辑没变。

张丽俊师从关明生，传承的基础上创新发展了企业打天下的思想，创成酵母天地图。

酵母天地图是现代企业从天到地的运营架构与机制，示意为组织管理的上三路，中三路，下三路。

管理七剑是企业运营下三路组成部分，不是全部，就是图示部分的**区域。

从组织经营的三要素人财务，七剑中有业绩目标达成的“定目标-追过程-拿结果”三剑，也有支撑与保障业绩目标达成的“搭班子-练团队-建文化”三剑，还有管理者的十大素养一剑，还缺少财务会计、成本控制、资金、预算与分析相关内容。

“追过程”也是管理七剑“管理者职业素养与工作习惯”+“业务管理体系”+“团队管理体系”三大系统中“业务管理体系”中的一个子系统，也是一剑，七剑之一。

这七剑，都是管理者，尤其是一线管理者必备的七种能力，“追过程”是能力之一。

二、理解“过程”

事情或事物发展的经过就是过程。

过程几乎是时间的同义语，有时间，有过程。

过程有有目的性的，有无目的性的，也就是，有的过程有人的主观能动性在里面发挥作用，有的过程没有人的主观能动性在里面，甚至人的主观能动性想进去发挥作用也进不去，即便进去也发挥不了作用。

我们常说的追过程指的是发挥人的主观能动性，追有目的性的过程。

三、酵母的“追过程”

泛意义的追过程就是追时间。

时间有当下，有昨天今天明天，有过去现在未来，前面加“追”都可以的。

在组织运营中，“三分战略，七分执行”，管理者80-90%的时间都是在做执行，Execute。

张丽俊身上有浓浓的阿里味道。

酵母工坊的酵母菌生于阿里。

酵母工坊定义的优秀管理者有三个管理利器，TDL-Review-裸心会，其中TDL的主旨就是Execute，阿里的Review就是超越英文本意的“时光倒流”，就是倒着追过程。

Execute是正向追过程，从当下，今天，追到明天，未来，要的是结果和美好前程。

Review是倒着追过程，从当下，追到昨天，追到过去，要的是经验，教训，方法，以期助力更好的Execute。

四、七剑的“追过程”

1、示意图

业务目标管理全生命周期，三剑八部中第二剑，五+六两部。

2、追过程内容结构

1）追过程，价值几何?

2）目标管理全生命周期一追过程；

3）建立数据仪表盘的五步曲；

4）如何有效的追踪过程?

3、七剑的“追过程”本质

前些年市面上有两个版本的《细节决定成败》管理书籍，也有人称之为励志书籍，很多人宠爱有加，也受到很多企业管理者欢迎。

现在似乎大家不再说了。

原因很简单，用处不大，甚至走了误区，醒来的人已经开骂此书害人不浅。

之所以受欢迎是因为，书里说了WHY，也说了WHAT，后来没用甚至害人，因为书里没说HOW。

在《细节决定成败》中也提出了精细化管理的概念，但只是去关注细节不仅决定不了成败，还会掉沟里。

在七剑的讲述中，Cherry认为七剑追过程的本质就是实现精细化管理，粗放化管理的时代已经过去。

精细化管理不是把萝卜切成萝卜块，把萝卜块切成萝卜片，把萝卜片切成萝卜丝，把萝卜丝切成萝卜馅甚至萝卜面。

在后互联网时代，精细化管理的特征就是数字化，信息化，智能化，协同化。

“安东尼结构”把管理分为哪三个层次

战略规划层 （1）战略规划层（SPL，StrategicPlanningLayer）：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。 战术决策层 （2）战术决策层（TDL，TacticsDecisionLayer）：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。 业务处理层 （3）业务处理层（BTL，BusinessTreatmentLayer）：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程

今天关于“tdl工作管理是什么意思”的讲解就到这里了。希望大家能够更深入地了解这个主题，并从我的回答中找到需要的信息。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。